来源|汽车服务世界（ID：asworld168）
“很多朋友说我幸运，喜欢做的事情正好是我的工作，我自己也是这样想的”。接受《汽车服务世界》采访时，江苏达诚创始人祁国贤这样说道。
江苏达诚创始人祁国贤
接受采访的前两天，祁国贤刚刚考完游艇执照。此外，徒步、登山、滑翔伞、自驾游、拉力赛，潜水，射击……各种户外活动中都能看到祁国贤的身影。
爱玩的祁国贤，最爱的其实是汽车，他所做的事情也都是围绕汽车展开。从2005年达诚汽车俱乐部开业以来，祁国贤一步步将自己的爱好与专业相结合，将自己的汽修事业经营得有声有色。
一、16家分店和公司，年营业额超6500万
1994年，18岁的他从汽车快修和配件零售业务做起，4年后开了达诚第一家汽修厂，这间60平的修车小铺承载了他最初的梦想。
慢慢地，性格开朗、为人热情的祁国贤，生意做得越来越好，店面扩到了600多平、业务范围也越来越广，美容养护、翻新、改装…这些特色业务的成功开拓，使祁国贤在常州的车主和同行圈子里名气愈加响亮。
祁国贤的野心，从来不是只开一家单纯的汽修店。
2005年达诚汽车俱乐部正式成立。以俱乐部的车务服务为主体，达诚陆续成立了理赔中心、科技、传媒、物流、还有与车主生活密不可分的度假村、射击俱乐部等生活配套公司。
在核心承载汽车售后服务的汽服门店布局上，祁国贤也是一步步做谋略。
2011年，开了3家汽服店的祁国贤为达诚定下了“综合性汽车维修企业”的发展规划，需要寻求汽修方面的国际连锁品牌进行合作升级。当时，国内汽修方面的仅有两家国际连锁品牌，一个是BCS（博世汽车专业服务），另一个是驰加。“我们的追求不是单一产品的轮胎店，所以我们就选了博世BCS网络。”
顺理成章的，达诚俱乐部（城北店）成为第1000家BCS维修中心，那一年博世配件销量达到200万。
加入BCS这一决策对达诚的发展至关重要，也为其后来与博世再次牵手奠定了基础。
2012年，江苏达诚正式进入了高速发展时期，分店、分公司在常州全面开花。
截止到目前，达诚汽车俱乐部下设包括达诚度假村在内的16家分店和公司，其中10家汽服店以“东南西北4个中心店+多个分店”的方式，分布于常州各区域黄金地带，年营业额超6500万。
二、老客唤醒计划
作为老牌汽修人，祁国贤的从业理念始终没变。“以车为本、服务于人”，这既是达诚的核心理念，也是达诚品牌的核心竞争力。
做汽修生意最长远的路径是服务于客户。
据了解，达诚的客户量级已经达到30万，其中粘连客户16万，俱乐部会员11万多名。“尤其是11万多的会员客户，是达诚最宝贵的财富。”
这样庞大的会员基数，无论是打造还是维系，祁国贤都下足了功夫。尤其是这两年，行业流量焦虑愈发严重，祁国贤对会员体系的梳理也更加精细化。
2021年年中开始，达诚每个月都会开展不同的客户回馈活动，旨在召回半年或1年未回店的会员，这也是达诚针对大环境变化及自身发展需求所采取的动作。
“一方面是应对行业的线上分流，另一方面是我们想要扩大规模。大前提是先要做精，把内功夯实，客户资源的梳理整合是重中之重。”
上个月，达诚针对半年未回店的会员客户，免费赠送发动机清洁护理。在筹备阶段，达诚提前筛选出了名单，确定活动在3067个会员客户群体中进行；活动开始后，由销售将活动内容传达到各门店的客户群中。
“不到一个礼拜，我们就邀请了将近300个确定到店客户，其中一天到店了7个车主、6位忠实的车主在真切感受了我们回馈的服务项目后，在店为自己的爱车进行了保养和维修。”
过程中，除了常规的每日数据通报，达诚总部还会针对一些问题进行及时梳理。“实践中矫正、然后继续实践，这是我们现在推产品、推项目的步骤。我们希望用严谨的流程更好优化行为模式，提高门店和员工的执行力，最终的目的是给客户提供切实需要的汽车服务项目，服务于客户，提升客户体验。”
达诚所有门店拥有两个稳定的客源渠道，分别是老带新和俱乐部转化，其中俱乐部会员更是达诚汽修业务的主力人群。
2021年上半年，达诚所有门店的总进店量在8000人以上，其中俱乐部会员占比近1/3。
除了通过俱乐部各式各样的活动做区域内的口碑宣传，达诚内部还通过市场部地推、网销等形式带动门店区域内的流量进店，例如本地房地产商合作的房产销售，跟中医馆、咖啡厅合作提供各种生活体验。
“这些动作都是为了把生意往人的需求方面延伸，跟客户产生不可被轻易打断的粘性。”祁国贤这样说道。
三、“我们的目标从来不是线上价格战”
与绝大多数老牌汽修人一样，祁国贤完整经历了行业从野蛮生长到如今高度洗牌整合的阶段；不同之处在于，他比不少同行要更清醒，深谙汽修生意逻辑已经发生了改变。
在他看来，“修理厂从单一产品上已经很难挣到钱了”。与此同时，几乎每一家汽修店都在经受着3公里范围内同行不断迭代、更新的压力。
以达诚俱乐部（城北店）为例。周边5公里汽车养护电商平台就有十几家。“出门右手边，一家途虎养车工场店加一家瓜子养车，后面又是一家工场店，前面一条路上并排着7-8家4S店，这还不算那些零散的夫妻店。”
这种情况下，祁国贤对门店经营的态度也有了变化。“以前生意好做，我对门店的管理动作并不多；但2017年以后我发现不行，大环境变了、我们也要变，如果不转型，我们的发展会很被动。”
光想不动，等于没用。祁国贤结合达诚特色、制定了“避开线上、主攻线下”的门店运营转型路径。
“我们没办法直接去线上打价格战，但我们有巨头没有的线下优势，传统门店要做的就是抓住这一特质、做好现在的工作，同时学会用经营数据分析的方式提高经营效率。”
与此同时，祁国贤做了另一个至关重要的决定：时隔10年，再次牵手博世。
2020年8月，祁国贤在博世车联加盟商大会上与相关人士短暂接触后，于2020年年底毫不犹豫加入了博世车联。
先后两次与博世合作，并非是祁国贤在跟风或站队，更是他结合达诚阶段性发展需求所做的慎重选择。他将其形容为“靠大树”。
第一次加入BCS，祁国贤核心聚焦博世的产品线优势。“做汽修生意的都知道，车上有很多博世的产品，车主认、生意也好做。博世的产业链没话说，产品线优势明显。这时候博世联系我了，为什么不加入？”
第二次加入博世车联，祁国贤则有更全方位的考量。
首先是祁国贤看到了变化。“博世车联现在的品牌、供应链、运营辅导、培训、技术输出、质量管理等模块，是之前老博世体系所不具备的，尤其是服务落地性方面也强了很多。”
其次，已经成为常州地区影响力连锁品牌的达诚，想要抓住高速发展的契机。“现在的达诚，更需要整合国际品牌配件，才能针对我们的客户进行差异化套餐服务，提高维修整体的运营能力、提高我们的毛利率。从发展合作角度来说，供应链势力是我们这类企业的第一选择。”
达诚正在寻求全新的业务突破点，例如成立了奔宝奥车间。“在国内，既有维修及诊断设备、又有涵盖奔宝奥及以上车型品牌配件、同时兼具维修技术能力的企业，只有博世一家。”
第三，秉承一贯的“人-车-生活”个性化服务理念，祁国贤始终关注品牌的服务延伸可能。“我们想通过博世做更多延伸，比如我想把博世生活馆引进来，把博世的家电、电动工具等产品加入维修站，这对我的会员来说会是种全新体验的用车、生活方式。”
最后，仍处于转型关键期的达诚，认为自己需要一个第三方角色的客观监督。“转型是一件长期的事情，我计划用5年时间给达诚建立一套完整的标准体系、完成业务结构更新、管理模式迭代。我们希望博世车联以一个顾问辅导的角色督促我们，督促我们更好地做运营改善方案的落地动作。”
四、为未来做准备
50岁的祁国贤，无论面貌还是精神，都给人一种意气风发的拼搏劲儿。
“18岁时，我的第一份工作就是修车，现在我还在修车。我也没有时间等，明明看到了趋势为什么不先行动呢？靠大树，不是为了好乘凉，我必须要为未来做准备。”
长达1个半小时的对话中，“电动化”这三个字，祁国贤强调了很多次。“数字化、电动化就是趋势，谁都避不开。前者是门店管理模式，我们在做了；后者指业务结构升级，我们需要领先群体的带路。”
据了解，达诚已经派遣技术骨干参与了今年博世在华东地区的新能源技术培训。
“我们思考了很多电动车起量后达诚可以发展的方向，最后选了博世。博世早就开始生产电动车的各种零部件，并且博世目前在电动化的技术和设备方面优势也很明显。现在我们（达诚）就是赶着奔赴下一趟潮流；未来，我们最需要解决的问题是门店如何快速吸收和转化博世的技术力。”
除了电动化新技术方面的发展所求，祁国贤还看重一点：加入博世后，可以继续保障门店独立权/经营自主权。
“博世不搞垄断，在植入系统和品牌的情况下，给予了加盟店更多的尊重，尤其是客户数据，对门店的独立经营、客户数据/资源方面的保密级别很高，我个人很看重这一点。”
关于达诚品牌的未来，祁国贤有所期待。“我希望通过博世的数据、供应链、运营等方面的支持，把达诚做成标杆。”
至于开新店这件事，祁国贤选择佛系地坚持。“汽修人都肯干实干，就跟修车一样，螺丝必须一个扳手一个扳手拧，事情要一件一件干。所以我们有目标、有计划，但还是选择稳稳得开，执着但不焦灼。”
